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创业十日谈(五):创业公司的“中等收入陷阱”

作者:董勇刚  来源:布梵视野 『一个时代最墨迹鲜明的记录,必然是由万千的参与者所书写。创业是连贯着个人命运与…

作者:董勇刚  来源:布梵视野

『一个时代最墨迹鲜明的记录,必然是由万千的参与者所书写。创业是连贯着个人命运与家国时代最紧密的通道,从2014年大浪潮起到现在已经成为一种社会现象。由于互联网与资本的糅杂,第六次创业浪潮呈现出周期缩短,起落强振的时代特征。然而当我们抽丝剥茧、理清浮华之后,会发现每一个创业时代对个体参与者的要求并没有根本的改变。我将用一个系列的反思,来作为过去六年参与创业的整理,作为这个时代的微小记录。』2006年,世界银行的经济学家首次提到“中等收入陷阱”这个名词,本意是用来形容一个国家的宏观经济发展状况与现象。

创业十日谈(五):创业公司的“中等收入陷阱”

这个名词到目前也没有一个明确严格的定义,在学术界共识是:

“中等收入陷阱”是指一个国家由于凭借某种优势(自然资源、人口等),实现经济的快速发展,使人均收入达到了一定水准,但长期停留在该水准的情况。制造商常常发现自己无法与高技能创新的先进经济体,或低收入低工资的经济体在廉价生产制成品上相竞争,从而出现经济停滞的状态。“中等收入陷阱”后面的本质,是可持续增长和可持续发展问题。

横向对比,企业是构成现代经济社会的基本单元,宏观经济的现象,穿透下来其实也是企业存在的问题。

如果将一个国家比作一个企业,那么这个国家运行中面临的组织结构、收支平衡、增长驱动等等问题,其实在一个实体企业运营中也经常会遇到,国家就是一个放大版的企业。

所以,“中等收入陷阱”这种现象,也经常出现在一些中小企业身上。不少中小企业在发展到一定的规模,比如人数 200人左右、营收 1亿及以下、利润 3千万及以下的时候,就面临增长乏力的瓶颈。上而不能,下又不甘。

对于创业者而言,企业就像自己的孩子,“养到这么大”已经算是极不容易,当然希望企业能够走得更高更远。所以在过去我们常常能够看到一些中小型企业,为了能再上一步台阶做出一些选择和改变。

但为什么说“陷阱”,是因为这些选择有时候看起来是“蜜糖”,结果却是“砒霜”。容易导致企业走出“中等收入陷阱”的情况通常有以下几种。

01

多元化

世间万物各有千秋百态,我一般来说尽量避免绝对式、结论式的武断言论。但在多元化这个问题上,可以肯定的说就是中小企业、乃至大型企业发展最大的一个坑。

多元化可以说得上是企业家的一种情结,为了这种情结前仆后继,倒了一个又来一个,刚刚倒下的巨头北大方正和海航,绝对不会是最后一个。饶是大到资产千亿又怎么样?流动性不足说倒就倒了。能像王首富打落牙和血吞,壮士断腕砍砍砍一定是踩过坑后痛彻心扉的领悟。

达晨资本在有一篇将投资心得的文章里面写到:“因为(企业家)老是有创意,又是最勤奋的,因为老是闲不住,身体又是最好的,恨不得 24小时工作,每次去一个企业就说我们又上了一个新项目,隔两天又上了一个新项目,五六个项目同时展开,不甘心于只做一个业务。”

这几乎就是众多中等规模企业老板的真实写照。

多元化有被动选择和主动选择两种形态。

被动选择是因为原有市场和行业已经到了枯竭走下坡路的地步,必须要进入新的行业寻求新的增长点。用企业家的话说就是:

不做就是等死,做就是找死。

这样的跨界是无可厚非的,因为不少企业家面对这种情况直接卖掉公司套现上岸,能做出继续撑公司寻出路选择的,可以算是“勇毅之道”,骨子里有不服输的企业家精神。

攀岩里面有一个专业术语叫“deadpoint”,这个攀岩动作就是类似于握住一个点,在下一个高点太远的时候,借助眼前的小点快速做反向拉伸动作、发力。在爆发的一瞬间出手,然后抓住下一个着力点,动作讲求快准狠。可以利用身体的爆发力,够到本来无法企及的高点。

这种被动的多元化动作,与攀岩这个动作极为相似。光是从这个动作的名字“deadpoint”就可以体会到,这种多元化也是有极大风险的,一着不慎满盘皆输。

但相对而言,更多的中小企业是主动选择多元化。

曾不止一次有企业家跟我讲过同样一句话:“多生孩子好打架”。很多从传统行业一路走上了的企业家都有这个朴素的逻辑。

因为第一个、第二个项目创业算得上小有成就,会给企业家以极大的自信,他们希望将这种经验、能力复制到更多的项目上,快速实现集团公司的梦想。

这个问题已经讨论过多次了,改变一个人的思维是极为困难了,费笔费墨没有意义,如果能做到“自我革命”,也不会有大大小小的企业前赴后继倒在多元化路上。只是强调一点:

中小企业的资源往往是有限的,在进入一个新的领域和行业之前,一定要看是否有足够的认知,一定要看是否具备核心的资源能力。

多元化要能做成功,可以用拼图来理解,每一个独立的版块之间,都应该有必然的关联。这个关联有可能是资金流,可能是信息流,可能是数据流……,如果每个版块之间缺少了这个联系,那么这种分散的多元化失败是极大概率的:

它往往超出了企业的资源承受能力。

02

单一化

单一化是多元化的对立面,也是中小企业发展到一定阶段之后的常见形态。这样的企业往往是资源型经营企业,依靠某一类资源做到一定规模后就面临市场的天花板。

这个社会也有很多声音强调“专注”,这个和单一化并不冲突。当一个市场还有空间的时候、自己还为成为这个行业的前列的时候,是必须要专注保证资源的集中性,保持公司的迅速发展。

但是当出现行业瓶颈的时候、出现跨行业冲击的时候,守成就不是一个最优的选择。

“一招鲜吃遍天”的时代已经逐渐过去了,在过去的三五年里,中国的很多产业是面临了前所未有的大变局。互联网的冲击,让消费形态、渠道,传播形式等等都发生了巨大而深刻的改变。不仅如此,“跨界打劫”的也多了,想守着自己的城池难度越来越大。

类似于拉美那些国家,依靠卖矿产农业资源快速成为高收入国家,很少有动力去扶持新兴产业和科技产业,这就是“中等收入陷阱”问题形成的最主要原因。

一个企业也是一样, 长期的单一化经营,极容易让组织形成固化思维,也容易让组织失去再进化的能力。在当今这种社会经济环境竞争的格局下,企业经营如逆水行舟不进则退。

单一化在组织上还会带来一个问题:钱赚的容易,自上而下容易有一种惰性,走出“舒适区”变成一件很困难的事情。

前面说到尽量避免多元化,但单一化也不行,该如何解决中小企业的发展问题呢?这其实也是诸多企业家耳熟能详的一句话“转型不转行”。转型是更多依赖在原有价值链环节,去拓展新的业务增长点。原有业务的资源、组织形态基本上都是可以移植的,这种风险无疑会小很多。

很多企业家都见过一张图,即可以清楚说明问题:企业成长的S曲线。

这个延展出来又是一个非常大的一个话题,本文不重点讨论,只是希望面对“中等收入陷阱”的中小企业,被动等待无益于解决问题,需要从自身的资源和能力出发,取得对当下和未来的关注之间的平衡。

03

规模化

企业发展驱动有两个逻辑,纵深的挖掘和横向的扩张。横向的扩张往往就是以规模化为主要形式。

在罗兰贝格 2018的一份报告中写到:“在受限于规模化陷阱,中国是全球范围内企业成长速度最快,同时也是企业存活寿命最短的国家。”

当一个企业发展到一定的阶段,规模化是一个必然的选择。我们讨论的问题是:规模化是否一定能够拉动中小企业走出“中等收入陷阱”?

无论是区域型的规模化,还是品类的规模化,都不可避免的造成一种影响:

对企业核心资源能力的稀释。

所以很多企业会发现,规模化到一定的程度就复制不下去了。如果是因为资金,那边必定是新增的区域或品类没有形成正向盈利。如果是团队,那么一定是扩张已经到了管理半径的极限边缘。

任何一种规模化,都会带来管理半径与成本的增加,有时候这种增长是倍数级别的。

规模化几乎是一种必然选择,但在选择规模化的时候:

第一绝对不能为了规模而规模。有一些企业的打法,为了快速抢占市场龙头位置,拿钱砸规模,然后通过规模效应来变现盈利。这种资本的打法,在过去的共享单车、打车以及团购等业务中极为常见,以至于很多企业家将这种打法奉为教科书。

但是烧钱烧出来的规模化极为脆弱,企业必须要盈利,规模复制下的新市场还需要较长的培育期。瑞幸咖啡在扩张的时候一直宣传能做到单店盈利,但是实际上穿透下去只是财报调整的结果。事实上,绝大多数的中小企业,也不具备这样的资金能力去砸钱。

第二一定要注意自己的关键资源能力,是否足够去支撑规模扩张。每个企业做到中等规模,一定有其关键的、核心的资源能力,这种能力是不是可以复制的?比如说核心能力是人,那这种就是不可复制的,因为人是没有办法标准化的,也是最不受控的。比如说是连锁运营管理经验,那么这个就是可以复制的。企业家在做选择的时候,还是需要从自身的角度出发去衡量,不能盲目自信能掌控一切。

04

全能同质化

这种现象在互联网企业最为常见。

有个做 App开发的朋友讲过一个案例,有个做在线教育的企业要开发一款 APP,本来立项的时候只提了三项功能,做到一半,老板要求增加两个功能。过了一个星期,又要增加一项功能,临到交付又要求增加两项功能,试跑之后又要加一项功能……,最后整个App臃肿不堪,界面与后台都极其复杂,开发成本翻了三倍。

关键是,这个 APP交付过去之后,压根就没有多少下载量和日活量。这个朋友说:“太复杂了,一个工具软件又要社交又要电商,我都不知道老板到底要干啥。”

这种现状在很多中小企业、尤其是互联网企业里面普遍存在,之前我们常说大型企业“大而全”,但是也有很多中小企业得了这种“大公司病”,做不到“大而全”就做“小而全”。

这与多元化并不同,多元化多是跨行业的,“小而全”基本上是在围绕一个业务链条,把周边能干的事情全干了。做电商的要做金融,做教育的要做社交,做本地服务的还要做物流……。互联网就成了一个框,萝卜白菜都往里面装。

互联网业务的延展成本确实很低,但是,要去支撑某项业务需要的后台成本和资源成本可不低。

更重要的是,“小而全”最大的问题是往往容易顾此失彼,导致资源分散,最终主营业务缺乏特色,变得泯然众人,好好的差异化竞争变成了同质化竞争。

俗话说“贪多嚼不烂”,这种常识放在企业经营中一样适用。企业必须明白自己擅长做什么、不擅长做什么,把并不擅长的部分尽可能外包出去,集中主要资源在重点业务和新兴业务上。

05

资本化

这算得上是中小企业的终极“大坑”。

有朋友跟我讲过一句话:创业不想搞资本,等于再就业。

连刚刚开始创业的创业者都这样的想法,这种心态在已经有中等收入和一定规模的的企业家身上,可能更为常见。

有一些企业都不清楚自己融资是为什么,更不用谈对上市IPO有什么理性的认识,就这样主动或者被动走上了资本化的道路。

作为一个有着 3千万左右稳定利润的企业,现在资本市场改革上市的渠道又非常多样,跳起来够一够,说不定就能冲上去了,谁心里不会有点上市梦呢?特别是近些年的各种资本造富神话的畸形舆论,搅动这些企业家内心更难以平静。

和规模化问题一样,选择上市资本化作为目标并不是错误,错误的是为了资本而资本,为了上市而上市。

在做这个选择和决定的时候,一定一定,要对上市和资本市场要有充分的了解,并在这个目标上做好充分的准备,继而具有良好的心态。资本化如同徒手挑战攀岩:

能够爬上去只是详尽了解、周密准备和良好心态一起产生的自然而然的结果。

遇到过一些企业,看上去有经营利润,但是财务报表一规范利润几乎为零。有的企业历史沿革和股权存在这样那样的问题,上市辅导做到一半没法做下去。这就是认知不到位的问题,对资本化的要求缺乏清晰的认识和了解。

即便是企业没有大的硬伤和问题,在迈向资本化上市过程中,可能都需要对企业进行脱胎换骨的改造,组织重构,业务重构,甚至主要商业模式都需要调整。

每一次顺应要求的调整,都有可能是伤筋动骨的改造。上市的成本,可不只是IPO的费用,包括了合规的成本、调整的成本、改造的成本。这些隐形的成本很容易就吃掉了所有的利润。

常有一种现象,有的企业不去上市还活的不错,去上市折腾几年下来什么都没有了。

最后

一个中等规模公司在面临如何“向上”的路径时,出现的状况并不止于以上几种,只是上面列出的几种问题,是最为常见的“坑”。一个企业,从创业开始跑出一定的规模,已经极为不易。即使重来,时境已过,大概率很难再重新达到过往已有的高度。

因此,一个中等规模公司在突破“deadpoint”的时候,避免踩入陷阱,就已经算是成功了一半,基本上就避免出现“凭运气赚的钱凭实力亏掉”的尴尬局面。

如何才避免跌入“中等收入陷阱”?决策人一定要对企业自身和创始团队自身有一个清晰的了解,需要做一个答案唯一的问答题:

你的下一步,是否超出了你的资源承受能力?是否超出了你的认知范围?

以上

END

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